О специфике швейцарского опыта управления персоналом фирмой в России известно не так уж много. Из ведущих швейцарских теоретиков менеджмента наиболее известен в нашей стране профессор М. Хильб, автор книги "Интегрированный менеджмент персонала". Концепции управления персоналом, изложенные автором, внедрены в практику фирм 21 страны мира, включая США, Японию, КНР, страны Западной Европы. Хильб обосновывает необходимость нового взаимоотношения между руководителями и подчиненными, когда вместо отношений "начальник-подчиненный" организации переходят к отношениям "сетевой руководитель-сопредприниматели". Взаимоотношения между руководителем нового типа и его сотрудниками все в большей степени основываются не на контроле, а на доверии.
Большинство публикаций, в которых в той или иной форме упоминается швейцарский кадровый менеджмент, посвящены интерпретации результатов количественных социологических исследований. Так, начиная с 1989 г. Крэнфилдская школа менеджмента (Великобритания) ежегодно проводит в разных странах опросы руководителей кадровых служб. Таким образом, анализ построения национальных моделей управления персоналом опирается на единую эмпирическую базу - результаты сравнительных международных исследований практик управления персоналом CRANET. Это сбор данных о "рутинах" социально-кадровой работы в организациях многих стран мира, который вполне можно соотнести с российским опытом деятельности служб по управлению персоналом. Швейцария в отчете CRANET упоминается, но в особом ракурсе. По мысли авторов международного проекта, Швейцария стоит "особняком" по отношению ко многим, даже европейским, странам ввиду того, что эта страна богата (Цюрих и Женева считаются самыми дорогими городами мира) и подходы к организации кадровой работы в Швейцарии будут разниться с подходами в странах Восточной Европы, Африки, России.
Женевская схема
Под системой развития персонала в Швейцарии понимается целенаправленный комплекс информационных, образовательных элементов, "привязанных" к конкретному рабочему месту, которые способствуют повышению квалификации работника в соответствии с задачами развития самого предприятия. Учеба "не отходя от рабочего места" - это характерная особенность швейцарского кадрового менеджмента.
Отечественный опыт аттестации рабочих мест учитывал достижения швейцарцев, полагался на "женевскую схему", особенно в части оценки рабочего места по трем уровням: техническому, организационным условиям труда и технике безопасности. Но вот в плане повышения квалификации работников российский опыт явно отставал от европейского: программы повышения квалификации рабочих, инженеров часто составлялись без должной увязки с планами технического развития производства, приводили к перерасходу фонда заработной платы и др.
Швейцария первая в мире создала модель образования в индустрии гостеприимства. Школы туристического и гостиничного бизнеса в Швейцарии считаются эталонными. Одна из сильнейших сторон высшего образования в Швейцарии - практическая направленность. И стажировка в области туристического и гостиничного бизнеса - одна из важнейших составляющих образования в этой области. Еще одна область, в которой Швейцария занимает лидирующее место в мире, - банковское дело и финансы. Самых лучших банкиров и финансистов растят в частных колледжах и бизнес-школах.
Швейцарские PR-технологии в действии
Внутрикорпоративный PR является одним из действенных факторов управления персоналом фирмой. Некоторые исследователи считают, что организация PR на предприятии, в организации прямым образом не влияет на эффективность управления персоналом, на принятие важных управленческих решений, на рост производительности труда. Это всего лишь дополнительный ресурс, который может и не использоваться руководством организации и специалистами по HR-технологиям. Подобный подход характерен скорее для российских исследователей. Во многих российских предприятиях, организациях, даже крупнейших корпорациях к PR относятся с некой сдержанностью и недоверием, финансы на проведение PR-кампаний и исследований в области PR и маркетинга выделяются с трудом. Наверное, сказывается тот аспект, что PR стал развиваться в России только с конца 1990-х гг., и пока сохраняется инерционность мышления на сей счет.
Сразу отметим, что на исторической родине PR, то есть в США, принято прямо противоположное отношение к PR. В первых же монографиях по PR, переведенных на русский язык и адаптированных для отечественного читателя, PR провозглашался как мощное орудие для создания позитивного имиджа фирмы, завоевания ею славы во внешней среде и создания эффективного стратегического менеджмента внутри организации. Так, в книге основателя и генерального директора нью-йоркской фирмы RLM Public Relations Р. Лермера и вице-президента этой же фирмы М. Причинелло "Голый PR" есть схема "90 дней для достижения славы". Это развернутая PR-кампания, благодаря которой малоэффективная фирма со средним по своим возможностям персоналом за указанное количество дней превращается в продвинутую и самую раскрученную на рынке фирму, а ее новый продукт становится брендом сезона.
Кооператив "Мигрос" был основан в 1925 г. как частное предприятие Готриба Датвейлера. Первоначально Датвейлер осуществлял свою идею продажи базовых, популярных продуктов для домовладельцев по низким ценам. Однако достаточно быстро отец-основатель "Мигрос" сформулировал миссию своей фирмы, дабы выделить ее на рынке продаж, ее название и логотип. Сразу отметим, что все три элемента - название, миссия и логотип - являются составными частями внутреннего PR, работают на создание неповторимого имиджа фирмы. И уже в 1920-е гг. предприимчивый Датвейлер знал об этом. Начнем с названия. Слово "Мигрос" можно разделить на две части: французское mi означает середину пути; вторая часть слова gros означает оптовую торговлю. В целом в название фирмы ее основатель вложил тот смысл, что он будет использовать цены, которые представляют собой нечто среднее между ценами розничной и оптовой торговли. Главный атрибут фирмы ее logo - большая оранжевая буква "М", за что компанию прозвали "оранжевым гигантом", имея в виду беспрецедентные объемы продаж, с которыми не может сравниться ни одна другая цепь супермаркетов в Швейцарии. И, наконец, миссия. Здесь Датвейлер был особенно изобретателен.
Менеджеры головного офиса "Мигрос" в Берне рассказали нам, что Датвейлер начал с 3 грузовиков, продажи шли бойко. Однако не он один торговал кофе и мылом в Швейцарии. Нужен был эксклюзив - и выход нашелся. Предприниматель решил организовать производственную цепочку: фермеры со всей страны по вечерам привозили в "Мигрос" на переработку выращенную ими сельхозпродукцию, цеха работали ночь напролет, а рано утром переработанный товар развозился по супермаркетам, следуя жестким правилам логистики. Миссия фирмы проста и емко выражается в слогане: "Свежо! Вовремя! Дешево!" Кроме того, фермеры, производители, продавцы и покупатели были объединены в единый кооператив и скреплены единой целью, что делало их взаимоответственными. В 1926 г. открылся первый супермаркет "М" в г. Цюрихе. Второй маркет уже стал кооперативом.
Сегодня корпорация "Мигрос" - это 80 тыс. работающих; годовой оборот составляет 3,5 млрд франков; 200 крупных супермаркетов в Швейцарии реализуют продукцию "Мигрос". Бюджет "Мигрос", так называемый budget ranges, составлен с учетом производства и продажи 330 видов наименований продуктов, включая молочный шоколад, обувь, горные байки, сноуборды, джинсы, mp3-плееры и др. Весьма внушительная доля населения Швейцарской конфедерации является членами кооператива "Мигрос" - около 2 млн человек (из 7,2 млн проживающих в этой стране).
Империя "Мигрос" включает в себя на данный момент супермаркеты, производственные цеха в Берне, которые мы посетили, онлайновый супермаркет, бензозаправки, магазины по продаже электроники, фитнес-центры, гольф-парк, книжные магазины, школы для взрослых, шоколадную фабрику, журнал "Мигрос", компанию по организации праздников и, наконец, частную железную дорогу, которую мы также видели, так как товар отгружается прямо из цехов. Заветную букву "М", смело конкурирующую с "М" "Макдоналдса" и "Метро", мы встречали по всей Швейцарии.
Итак, специалисты по продвижению марки "Мигрос", или специалисты по PR, которые, кстати говоря, являются сотрудниками департамента по управлению персоналом фирмы, рассказали, как организуется внутрикорпоративный PR в этом крупнейшем кооперативе Европы. В состав департамента по управлению персоналом "Мигрос" входит 100 сотрудников. Прежде всего речь зашла о корпоративных принципах работы. Первый, и главный принцип стал уже артефактом истории - это производство свежей продукции и реализация ее по низким ценам. Даже в финансовые кризисы этот принцип строго соблюдается, и цены остаются на низкой планке. Второй принцип - производить определенное и даже ограниченное количество высококачественной продукции согласно маркетинговому плану и ни в коем случае не продавать алкоголь, сигареты и порнографию. Третий принцип - заботиться о членах кооператива, работниках "Мигрос", создавая им достойные условия труда и отдыха. Настоящей гордостью фирмы является социальный пакет для работающих, и в частности дешевая медицинская страховка. Как нам рассказали, многие стремятся устроиться работать в корпорацию не только из-за высоких заработков, но и из-за социальной страховки. Текучесть кадров низкая.
В основу корпоративной культуры, корпоративного кодекса "Мигрос" положены не столько командные, сколько общинные ценности. И это неудивительно, ведь "Мигрос" - это сообщество кооперативов, ассоциация единомышленников, расширенная семья швейцарцев, это сопредприниматели. В одном из коридоров бернского офиса "Мигрос" мы увидели экспозицию - под стеклом стояли деревянные куклы небольших размеров, одетые в национальные костюмы: тут были африканка, араб, португалец и др., не говоря уже, конечно, о коренных жителях, составляющих ядро Швейцарии, - итальянцах, французах, немцах - всего около 80 куколок. Представители всех этих национальностей - местные жители и эмигранты из разных стран - составляют дружную семью "Мигрос". Кстати, эти куклы смастерил один из сотрудников фирмы.
"Посвящение" в семью, приобщение к ней происходит через систему наставничества. Достаточно странно было это слышать на капиталистическом предприятии. До сих пор бытуют стереотипы, что на предприятиях подобного типа развит скорее индивидуализм, чем коллективизм. Но общинные ценности как раз в большей степени связаны с коллективизмом. Новички, поступающие в "Мигрос", проходят обучение на рабочем месте под руководством опытного рабочего, наставника. Согласно специальной обучающей корпоративной программе новички вместе с наставниками отправляются в горы, в каникулярный отель, где устраиваются мастер-классы. Молодые люди привлекаются к выступлениям в рок-группе, руководство корпорации всячески поддерживает их культурные начинания.
Один из интереснейших внутренних PR-проектов "Мигрос" - это ежегодное отчисление 1,5% от прибыли на различные креативные проекты - скажем, на создание ландшафтного дизайна, поддержку мало известных музыкальных имен и др. "Мигрос" даже субсидирует производство специального типа пластинок Music success. Эти 1,5% так и называют "культурными процентами". Сплоченный корпоративный дух, так же как и у нас в России, поддерживается такими мероприятиями, как совместно проведенные праздники. Нам показали в "Мигрос" так называемую корпоративную стену почета. На достаточно большом пространстве стены снизу доверху плотно наклеены фотографии с праздника, посвященного юбилею корпорации, - и здесь отражена вся жизнь коллектива корпорации вне производственных цехов и магазинов. Оказывается, эта жизнь насыщена многими интересными мероприятиями (спортом, гольфом, отдыхом в горах, музыкой, благотворительностью и др.). Швейцарские менеджеры по PR уверены, что не только ответственные производственные задания, но и хорошая организация совместно проведенного досуга повышает лояльность коллектива.
Остановимся также на таком важном элементе внутреннего PR, как организация информационных потоков. С этой целью в "Мигрос" используется Доска объявлений - красочная, с цветными фотографиями, аккуратно написанными от руки или набранными на компьютере объявлениями, которых очень много. Помещены фотографии передовиков производства, победителей конкурсов профессионального мастерства - можно сказать, в лучших традициях советских времен. Повсюду висят электронные объявления, бегущая строка - и мы читаем, что происходит в цехах, какой груз готовится к отгрузке, какие события происходят в корпорации и др. Используется ресурс внутреннего интернет-портала, электронной почты, социальных сетей. Корпоративный журнал "Мигрос", созданный еще в 1942 г., до сих пор издается и является важным "мостиком", каналом связи между внутренним и внешним PR: в нем печатаются статьи по результатам маркетинговых исследований, аналитические материалы о технологических нововведениях в корпорации (это так называемые PR-достижения) - скажем, о введении линии роботов на безостановочно работающих упаковочных машинах. Эти роботы являются уникальным ноу-хау немецких и швейцарских программистов, наглядным примером наступления эры постиндустриализма на европейских промышленных предприятиях. И, наконец, последнее замечание по поводу организации внутреннего PR в крупнейшей корпорации. Специалисты по связям с общественностью отметили в беседе с нами, что помимо стратегических PR-целей составляются краткосрочные проекты на год и выдвигается лозунг-призыв года.
Швейцарские корпоративные принципы
Стеклодувная фабрика в г. Хергисвиль "Гласи Хергисвиль" более чем в две сотни раз меньше по списочному составу работающих, чем "Мигрос" - на апрель 2011 г. на фабрике трудилось всего 320 человек. Соответственно, масштабы производства фабрики не столь значительны, чем известной корпорации. В то же время яркий бренд "Гласи Хергисвиль" известен каждому швейцарцу в не меньшей степени, нежели бренд "Мигрос". Продукция фабрики, начиная от изящных стеклянных миниатюр до причудливой формы больших ваз, сосудов для шнапса, коньяка и другого алкоголя, модернистских сервизов и др., продается в большом маркете напротив стеклодувного завода, на который приезжают покупатели со всей страны.
В 1974 г. появился на авансцене Роберто Нидерер, талантливый дизайнер и менеджер. Он пошел на риск и купил разорившуюся, обессиленную фабрику. И так же, как и в случае с "Мигрос", путь к процветанию на предприятии Нидерер увидел в отработке миссии, корпоративных принципов работы, то есть стратегического PR. Он решил отказаться от массового производства стекла, от всеобщих стандартов и выдвинул в приоритеты авторскую, дизайнерскую работу по стеклу. Это было смелым решением, ведь фабрика переживала глубокий кризис, а дизайнерские работы требовали больше времени, затрат энергии, чем обычный ширпотреб, и могли быть в итоге не понятыми потребителями. Роберто Нидерер предложил новую миссию фабрики: "В мире стандартов производства должно найтись место красоте и индивидуальности" и новый слоган: "Дизайн. Качество. Неповторимость". Но при этом он ни в коем случае не собирался отказываться от традиций производства, накопленных за десятки лет. В качестве корпоративного принципа работы "Гласи Хергисвиль" был предложен принцип сочетания традиций и дизайнерских инноваций, но в приоритет все же был выдвинут неповторимый дизайн.
Второй корпоративный принцип работы, предложенный Нидерером, - социальная поддержка стеклодувов. Даже при наличии высоких заработков работникам предоставляется хороший социальный пакет (медицинская страховка, отпуска и др.). Отметим, что подобное есть не на всех предприятиях малого и среднего бизнеса. Но Нидерер как менеджер решил, что подчеркнуто заботливое отношение к персоналу поможет сохранить уникальное предприятие. Кроме того, именно так формируется добровольная лояльность сопредпринимателей. Сотрудников вполне устраивает заключение гибких партнерских договоров психологического характера, они отказываются от добровольной нелояльности (то есть текучести кадров, ухода с предприятия) и могут стать "пожизненными предпринимателями", максимально верными фирме.
Стеклодувы скорее практики, чем теоретики. Молодежь учится мастерству в их бизнесе не в вузах, а на конкретном рабочем месте, через систему наставничества. Кстати, повсюду в Швейцарии мы встречали именно корпоративный подход к обучению, который считается наиболее надежным, конкретным и перспективным: часовые мастера, кондитеры, шоколадных дел мастера, пивовары, стеклодувы и др. обучаются на рабочем месте через систему наставничества или специальных курсов. Это и есть, на наш взгляд, практическое внедрение в жизнь "женевской схемы".
Третий корпоративный принцип работы, предложенный Нидерером, - это применение общинных принципов работы, которые должны сплотить коллектив. С этой целью Нидерер... организовал духовой оркестр. После работы стеклодувы играли в этом оркестрике, владелец фабрики играл вместе с ними. Так называемому культурному менеджменту стало уделяться особое внимание. Работники, которые слаженно играли вместе, соответственно проявляли и чудеса сработанности. Нас провели на фабрике в эту святая святых - в маленькую комнатку, где помпезно стояли инструменты стеклодувов, ожидая своих музыкантов. Нидерер возглавлял фабрику 10 лет, вывел ее в число передовых индустриальных предприятий Швейцарии, доказав всем, что его подход к стратегическому PR и стратегическому менеджменту сработал. Затем ему на смену пришел его сын - он возглавил фабрику и стал дирижировать оркестром.
В начале 1990-х гг. на фабрике открылся интерактивный музей развития стеклодувного производства. Здесь поэтапно показано, как выдували стекло в Египте и Византии, как работали предки хергисвильских дизайнеров и что делается на фабрике сейчас. Здесь есть автоматические двери с датчиками движения, шары из стекла, наполненные красной жидкостью, которая постепенно закипает от прикосновения ладоней, стеклянные тарелки, на которых можно сыграть мелодию и др. Одним словом, это высокотехнологичное Зазеркалье, постижение креативности стеклодувного искусства. И это, несомненно, тоже PR - яркий, наглядный и интерактивный PR достижений стеклодувов, который убеждает в живучести и конкурентоспособности этого уникального предприятия на рынке производства и потребления промышленных товаров Швейцарии.
Творческий подход к процессу обучения
В Швейцарии считается, что в учебных заведениях нужно поощрять свободу (то есть свободу выбора, свободную игру, разнообразие занятий, поощрение творчества). В обязанности преподавателей входит оказание помощи обучающимся в их стремлении стать более независимыми, честолюбивыми и самоуверенными. Студентов учат пользоваться свободой слова, то есть высказываться всегда и везде, по любому поводу отстаивать свое мнение. С точки зрения европейских специалистов задача преподавателя должна состоять не столько в передаче знаний и информации, сколько в фасилитации - содействии самостоятельному обучению. Поэтому педагогический процесс обязательно должен быть интерактивным, с вовлечением в него самих студентов. Известно, что после лекции усваивается не более 5 - 10% информации. При активном включении в образовательный процесс самих слушателей уровень усвоения материала можно повысить до 50%. Последовательность обучения в швейцарском университете может быть представлена в виде цепочки: "знай - знай как - покажи как - делай".
Следует отметить, что швейцарские преподаватели не допускают пассивности студентов. Обучение строится в режиме работы "малых групп", включающих не более 5 участников. К другим вариантам повышения эффективности преподавания швейцарские коллеги относят: интерактивную лекцию и ролевые игры с имитацией специфики обучения. При посещении BHMS нам предложили выступить в качестве экзаменаторов, пообедав в студенческой столовой. Студенты, соблюдая все требования этикета ресторанного бизнеса, приняли от нас заказ, подавали блюда. На наш взгляд, группа студентов сдала нам зачет на "отлично".
Во многих европейских учебных заведениях руководствуются, кроме понятия о зоне ближайшего развития, положениями Л. Выготского о развитии мышления ребенка через языковое общение в ходе речевого взаимодействия, когда у учащегося имеется возможность проследить путь построения собственного знания. Высоко ценятся идеи Ж. Пиаже, основанные на теории когнитивного развития: виды деятельности должны соответствовать специфическим потребностям каждой возрастной категории. Главное в теории А. Маслоу - реализация своего жизненного потенциала (самоактуализация), на которой основаны креативность, эффективное восприятие действительности и интерес к окружающему, понимание самого себя и других, отзывчивость. Многие современные педагогические теории основываются на общих целях преподавания Б. Блума, который представил когнитивные цели обучения в виде шести последовательных уровней: знание (запоминание получаемой информации), понимание (интерпретация и передача информации), применение (использование информации для решения задач), анализ (членение информации на части и выявление соотношений между ними), синтез (использование информации для создания новой информации), оценка (сравнение и обсуждение информации в соответствии с заданными критериями).
Один из самых популярных методов обучения в Швейцарии - конструктивистский подход: самостоятельное выстраивание учеником собственных знаний, а учитель лишь помогает ему в этом. Главное - научиться научно мыслить, самостоятельно добывать знания. Учеба организована так, чтобы студенты учились совместно оценивать последствия решения. Преподаватель подсказывает, советует, но не дает готовых решений. Тематика проектирования связана с практической жизнью, ориентирует на применение разных видов деятельности. Однако следует иметь в виду, что проектирование является не основной, а дополнительной формой организации занятий.
В Швейцарии наиболее приемлемыми формами проведения занятия являются деловые игры, метод "мозговой атаки", работа в малых группах с целью закрепления пройденной темы. Применение активных методов обучения, побуждающих студентов самостоятельно контролировать собственный процесс обучения, является особенно актуальным.
Все вышеперечисленные методы требуют от преподавателей развития таких компетенций, как коммуникабельность.
Оценка и мотивация персонала
В швейцарских университетах оценка преподавателей происходит постоянно. После каждого модуля курса преподаватели оцениваются студентами, слушателями по подходу, разработанному Дональдом Киркпатриком и включающему четыре уровня оценки: реакция (количество положительных откликов слушателей на обучение), обучение (степень усвоения знаний), поведение (количество внедренных методик, полученных при обучении), результаты (что из достигнутых результатов было обеспечено обучением).
Наибольшее внимание в системах управления человеческими ресурсами швейцарские учебные заведения уделяют оценке и мотивации персонала, карьерному росту, анализу соответствия сотрудника занимаемой должности, планированию потребностей в персонале, постоянному повышению квалификации персонала. Они ориентированы на оптимизацию затрат на персонал в рамках принятой кадровой политики, развитие и удержание сотрудников, планирование их карьеры, планирование поощрений и продвижения, анализ эффективности персонала и т.п.
Для швейцарских преподавателей учебных заведений получение материальных выгод не является сверхзначимой ценностью, ради достижения которой преподаватели занимаются профессиональной деятельностью в вузе. В большей степени мотивы труда преподавателей вуза связаны со спецификой сферы высшей школы как места приложения труда и развития (желание находиться в интеллектуальной среде, работать в вузе, занимающем стабильное положение на рынке образовательных услуг, и др.). По классификации Ф. Герцберга эти наиболее важные причины профессиональной деятельности преподавателей вуза являются собственно "мотивационными", а "гигиенические" факторы (получение хорошей заработной платы) являются для преподавателей второстепенными, дополнительными. Однако в действительности данные выводы основываются на том факте, что почти 80% (!) всех штатных преподавателей высших учебных заведений работают в коммерческом секторе. Важное место в профессиональной мотивации преподавателей вузов, как российских, так и швейцарских, занимают когнитивные потребности. Вуз является для своих работников средой интеллектуальной (выполняет гносеологическую функцию - передачу знаний), где субъекты (преподаватели) могут реализовать свои способности (к науке и педагогике), значительно повысить свой интеллектуальный уровень, осуществлять свое профессионально-личностное развитие.
Для швейцарских университетов, как и для многих предприятий страны, основная причина развития индивидуализации в экономике персонала кроется в общественно-культурных условиях. В Швейцарии меняется соотношение ценностей - от материальных в пользу нематериальных. Для Швейцарии ценностью является "ужин дома в 18:30 вечера", на первом плане стоит ценность семьи. Швейцарские университеты активно внедряют "метод кафе", представляющий собой вариант индивидуализации составляющих внутрифирменной системы стимулирования. В основе метода лежит своего рода "меню", в котором персоналу учебного заведения предлагаются при подписании контракта для свободного выбора определенные услуги в качестве вознаграждения за труд. Это могут быть деньги (выплаты наличными, фирменные кредиты), материальные блага (автомобиль или квартира от фирмы), льготный рабочий режим (гибкий график, дополнительный отпуск), возможности повышения уровня образования (учебные отпуска, стажировка за границей), разного рода услуги (льготное страхование, медицинское обслуживание). Все это предусматривается бюджетом учебного заведения. Работники по желанию могут выбрать предпочитаемый вид услуг, составляя своеобразное "меню" и периодически обновляя его в соответствии со своими запросами (подобно тому, как это делает посетитель кафе).
Развитие компетенций
Ключевым моментом управления персоналом в швейцарских учебных заведениях является так называемое "продолженное образование учителей". Преподаватели учебных заведений обязаны постоянно заниматься совершенствованием профессиональных компетенций. Посещая учебные заведения Швейцарии в г. Цюрихе и в г. Люцерне, мы обратили внимание на рабочие места преподавателей. Каждый преподаватель имеет отдельный рабочий стол, компьютер, личную библиотеку, также доступ к фундаментальной и учебно-методической литературе в сфере своих компетенций, к правовым базам и базам данных, к ведущим международным периодическим изданиям. Учебные площадки и бизнес-инкубаторы оснащены современным мультимедийным оборудованием, информационными технологиями.
Рабочая нагрузка швейцарского преподавателя по сравнению с российским преподавателем низкая. Всего 8 - 10 часов в неделю! Остальное время преподаватели швейцарского вуза должны заниматься развитием профессиональных компетенций. В учебных заведениях Швейцарии ведется усиленная работа по профессиональному развитию всех преподавателей в соответствии с их интересами и программой развития самого учебного учреждения. Для швейцарского образования характерны активное взаимодействие школ с вузами и другими учреждениями повышения квалификации преподавателей, органами власти, представителями общественности; разнообразие форм повышения квалификации; организационная поддержка учителей в повышении квалификации; применение дистанционного обучения как альтернативной, но очень распространенной формы подготовки и переподготовки педагогов.
Интегрированные системы управления персоналом
Требование сегодняшнего времени - создание системы управления персоналом, обеспечивающей деятельность структур и персонала в интегрированной информационной среде вуза. Цель системы управления персоналом - это способствование достижению целей университета путем обеспечения его необходимыми кадрами и эффективного использования их квалификации, опыта, мастерства, работоспособности, творческого потенциала. Очевидно, что сегодня без соответствующей информационной поддержки решать современные задачи управления персоналом в принципе невозможно. Для европейских вузов (включая Швейцарию) более распространенным является использование систем управления человеческими ресурсами.
Наиболее мощными являются HRM-решения: SAP (mySAP ERP HCM) и Oracle (Oracle PeopleSoft Enterprise, Oracle E-Business Suite). В швейцарских учебных заведениях в качестве основы построения информационных систем управления используются программные продукты, ориентированные на оптимизацию затрат на персонал в рамках принятой кадровой политики, развитие и удержание сотрудников, планирование их карьеры, планирование поощрений и продвижения, анализ эффективности персонала и т.п.
Для управления персоналом в европейских вузах также используются отдельные HRM-системы, обладающие функциональностью "пользовательского" и "операционного" уровня. Системы включают в себя: "информационное самообслуживание"; поддержку штатного расписания; кадровый, табельный учет; расчет заработной платы, доплат и отчислений. Ключевыми направлениями технологического развития HRM-систем сейчас является автоматизация найма, управления "талантами" и эффективностью персонала, а также управления обучением сотрудников.
Особенностью кадровой политики учебных заведений Швейцарии является формирование научной элиты в своих стенах. Л. Клот отмечает: "Неважно, в какой стране родился изобретатель, - лишь бы слава от его открытия принадлежала швейцарскому научному центру. Придерживаясь такой политики, вузы Конфедерации постепенно собирают у себя научную элиту мира".
Нельзя обойти стороной такой элемент системы управления персоналом, как корпоративная культура. Научный сотрудник Санкт-Галленского университета в Швейцарии Марина Рогачева отмечает: "Отдельные характеристики организации (возраст, размер и уровень культуры) являются скорее преградой для изменения корпоративной культуры". Как показывает анализ корпоративной культуры во многих российских компаниях, данный тезис действительно таков. Но только не для швейцарских университетов. Швейцарские университеты относительно других европейских университетов молоды, компактны, а самое главное - восприимчивы к любым инновациям. Каждого нового сотрудника швейцарские университеты воспринимают как "новый прогресс, движение вперед". С другой стороны, новички быстро и легко овладевают корпоративной культурой, усваивают социальный опыт учебного заведения.
Преподаватели швейцарских бизнес-школ работают, курируют корпоративные университеты предприятий и компаний. Основа, идея корпоративного университета - в создании внутрикорпоративной системы знаний. Поэтому суть сотрудничества швейцарских бизнес-школ и компаний (корпорация Migros) обязательно должна состоять во взаимном обогащении знаниями. Те профильные специалисты компании, которые будут проводить тренинги и занятия, передавать знания и опыт следующему поколению, получают апробированную методику обучения. А швейцарские бизнес-школы в обмен на знания и предоставляемые помещения получают доступ к информации, накопленной компанией.
Выводы и рекомендации
Можно предложить следующие рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом фирм в России с учетом швейцарского опыта:
- для промышленных предприятий - активней использовать корпоративные курсы повышения квалификации работников "не отходя от рабочего места", с учетом социального плана развития предприятия, внедрения новых технологий; для вновь поступивших работников разработать корпоративные мастер-классы, культурную программу "Посвящение в профессию";
- отдельной строкой в план стратегического менеджмента вписать стратегический PR и поэтапно осуществлять его: разработка миссии и атрибутики внешнего имиджа промышленного предприятия; формулировка корпоративных принципов работы и корпоративных ценностей работников; утверждение кодекса корпоративной культуры; разработка культурных мероприятий, настроенных на укрепление корпоративного духа; организация оптимальных информационных потоков, способствующих установлению внутренних коммуникаций между менеджментом и рядовыми сотрудниками и внешних коммуникаций - между фирмой и социумом; разработка специальной системы социальных бонусов и льгот для укрепления "добровольной лояльности" персонала; внедрение в российскую систему высшего образования системы премирования ("метод кафе" для преподавателей); развитие профессиональных компетенций за счет взаимосвязи цепочки "компания - вуз - компания"; открытость к инновациям и внедрениям.
